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再談三、四級市場售後問題--讓售後人員賺錢才是硬道理

時間:2016-8-28 21:51:26

前些日子,我一個做家電的朋友特別特心煩意亂,為什麽呢?朋友是XX品牌洗衣機駐S地區的業務,一個人管理著零售、渠道、終端、售前、售中、售後,大事小事都要過問。另他頭疼的是三、四級市場的售後總是那麽滯後,尤其是旺季,十天半月不給上門,造成顧客投訴,經銷商埋怨。此朋友詢問售後服務網點吧,說配件跟不上,追問分公司服務部門吧,說隻要申請的配件都會分配到位了,聽起來都沒錯,都有道理。但究竟是什麽病因造成的惡果呢?分析一下,其實,該品牌的售後本身就存在著不少的症結。
  症結之一、廠方直派售後服務人員集中在省會城市,不過,人數也是很少,主要負責省會城市產品的安裝、維修。對於二級市場廠方沒有足夠的人力、資金安置廠派人員操盤業務,僅僅售後業務外包的的形式,一個地區設置一個售後服務網點,(白色家電電區域劃分是以地區為單位,一個地區往往是由一個地級市和許多個縣組成。其中地級城市稱為二級市場,縣、鎮就稱為三、四級市場)讓其負責整個地區的售後工作。這樣該售後服務網點不僅要負責這個二級市場的售後服務工作,同時還要負責三、四級市場售後服務工作。二級售後網點為了方便自己維修服務工作的開展,在三、四級市場隨便找個服務網點進行當地的維修,成為下線;也有的二級售後網點幹脆不找,安排自己的人手去服務,就近的市場還能服務的差不多,偏遠的地方,售後工作就有些拖拉,難以到位。

  症結之二、售後經理的配置是以分公司為單位,白色家電是以省或直轄市為單位設立分公司,也就說一個售後經理要負責一個省的售後方麵的管理工作。售後經理每天不僅要處理總部下達的文件,還要處理下麵網點傳達上來的大小報告。例如配件申請的審批,殘損機報告的審批,維修費用結算單審核等工作,總之,隻要需要售後經理簽字的工作都是必須做。如果直接管轄的網點太多,要審批的文件太多,售後經理就是夜以繼日也不能做完。於是所有三、四級服務網點根本不能直接申請同廠家直接操作,避免增大售後經理的工作量。

  症結之三、三、四級市場雖說有售後服務網點,也是簡單個體維修部,掛靠在二級服務網點上,造成維修費用結算拖延、截流,配件到達周期延長,都是常見的問題。三、四級售後網點多是夫妻店、兄弟店等,根本沒有專業填寫售後配件申請、填寫維修用戶檔案表的人手,隻是隨隨便便把表格填下,傳真到二級售後點,二級售後點再入單匯總傳到公司,都會造成時間的延長。同時配件由公司發到二級網點,再轉發到三、四級網點,幾經轉手,運輸途中也會耽擱個好幾天。公司規定所有的產品維修配件必須從廠家購買,這樣二級網點自己花錢到公司買配件,三、四售後網點卻是向二級網點借配件,用維修服務費衝抵,其中許多說不輕道不明的芝麻小事,也會造成配件、維修費用難以及時到達三、四網點。

  症結之四、對於一些鄉下農村的用戶,如果產品在保修期內,售後服務網點,根本就不願意去服務。企業規定在保修期內,不可以向用戶隨便收取任何費用,他們辛苦了一半天,可能連路費也賺不回來,因為公司在計算裏程路費時根本不可能把鄉間小道也精確計算在內。麵對這樣的情況,售後網點則能拖就拖,可由於鄉下人生活條件的提高,偏偏這樣用戶又不少,售後網點往往得不償失。廠家售後經理很少下來考察三、四市場的售後實際問題,讓給當地業務負責協調,麵對這種關於“利”字的問題,協調也是無效,必須要根據實際情況讓售後人員賺錢才是硬道理。。

  症結之五、廠家很少在售後服務方麵為二、三級市場的服務網點進行統一培訓,例如產品知識、服務態度、服務用語、服務規範、維修技術等。科技在發展,產品的技術含量也越來越大,因為缺少技術培訓,有些維修師傅僅靠經驗對產品進行維修。打個比方,本來是洗衣機電腦板上的一個小毛病、小問題,而師傅一時半會找不到原因,誤以為是電機問題,對產品產品來了個大動手術。如果用戶剛買不久的洗衣機,看到被拆的七零八散,用戶絕對無法接受,拒絕維修,同維修人員理論。產品技術含量加大,維修技術跟不上,造成維修網點浪費人力和時間,還要看用戶臉色,大大降低服務的積極性。售後跟不上,勢必影響經銷商經銷銷該產品興趣,銷售人員為了不影響銷售,隻好對售後網點進行感情上的溝通、協調、再溝通、再協調,常用方法多是請吃飯喝酒成朋友,不是長久之計。 

  可見三、四級市場售後問題的改革的確迫在眉睫了。羅列以下幾種改革的方案。  

  一、公司體製層麵的改革

  A、設置區域售後代表

  分公司最好能直接委派一個售後人員或在當地招聘一個專業人士,專門負責整個區域市場的(市、縣、鎮)售後網點的管理、監督、協調、培訓等工作,就象一個地區都有一個銷售人員一樣。企業依靠專業的售後代表在二、三、四級市場進行網點建設、網點管理、技術指導、問題培訓、製度考核等既能起到監督、管理、服務售後網點作用,又能協助售後網點逐步走向正規化、專業化的道路。

  優點:三、四級售後工作有專人負責,能夠提升服務質量。

  弊端:增加了人員費用,增加了售後成本。

  B、不可降低售後網點的利潤

  由於競爭的殘酷,企業產品利潤降低,還要增值消費者的服務,例如五年保修,六年保修等。產品利潤的降低,導致售後投入的降低,其常見方式:①減縮售後工作者維修、服務費用②提高維修配件的價格,因為配件是售後網點直接或間接從企業購買的;對消費者服務的增值,延長了售後人員對消費者“無償”服務。從售後網點角度考慮,油價在漲,材料漲價,維修費用卻在降,他們怎麽會有較高服務積極性。企業要想服務跟的上,必須考慮要麽提高他們的服務、維修費用,要麽降低維修配件的價格,要麽取消對顧客的增值承諾,讓售後服務網點能賺到錢,才能刺激他們工作積極性。例如選擇前兩項,讓他們就會感覺有利可圖,服務的效果就會更好。

  優點:讓售後網點賺到錢,工作積極性才能更高。

  弊端:產品利潤下滑,售後方麵又無法節省開支。

  二、售後網點建設方麵改革

  A、設立“誰經銷,誰負責”售後點

  利用經銷商自己的售後、維修隊伍,由於三包規定“誰經銷,誰負責”,很多消費者習慣商品出現故障後找經銷商理論,現在許多賣場和商場通常都擁有自己的維修人員。

  優點:售後網點辦事認真、積極性強、效率高、服務到位,有助提高品牌形象。

  弊端:三、四經銷的網點往往容易更換,經銷商不能滿足企業的銷售量,企業就會另選他家,產品不能為經銷商賺到足夠利潤,經銷商就不會主推。經銷商的變動就會導致售後網點的變動,影響售後工作的順暢。

  B、設立“一縣一點”售後站

  售後網點一縣一點,如同銷售中縣級總經銷製,尋找服務理念先進,信譽度高,執行性力強的售後點,經總部審核批準,由分公司直接運做、管理這種外包的售後點。該售後網點可以直接向分公司申請購買配件,直接和分公司結算服務費用等。服務工作由該售後點直接指派人員去維修、服務。這需要建立售後網點人員對當地的各個售後網點實際情況摸透吃透,才能做出選擇,不可輕信經銷商或朋友推薦。(直接和分公司操作的售後網點要由總部審核批準,是規定)

  優點:售後工作能及時到位,效率可觀,避開了更換經銷商必須更換售後點的不足。

  弊端:增加分公司售後經理的工作量和麻煩。

  三、售後部門管理方麵的改革

  A、 加強售後團隊溝通、培訓工作

  分公司售後部門要建立好健全的售後網點檔案表,利用售後網點檔案,售後經理要經常出差拜訪當地售後服務人員,關心下他們的生活問題,詢問下售後服務中遇到的問題、技術的難點,討論如何提高工作效率,如何更好地處理顧客的抱怨等等。溝通是解決問題萬能鑰匙,也是很好提高服務質量的方式。或者不定期的(半年或一年)組織售後網點人員進行綜合素質培訓,諸如產品知識、維修技術、服務規則、報單流程、填單步驟等各方麵的培訓。加強售後人員溝通和培訓,有助於培養服務人員具有過硬的專業知識和兢兢業業為顧客服務的積極性。

  B、 主動向售後網點提供服務

  分公司售後部門要定期給每個下遊售後網點進行跟蹤服務,詢問目前需要什麽配件,配件的可到位了,維修費用的結算可到帳了等等,並隨即做好客情記錄。不時提醒並要求售後服務人員自覺遵守公司規章條例,避免被顧客投訴而罰款,提醒並協助及時、認真的做好係統客戶檔案表,處理好顧客意見問題,認真做好具體的參數登記,認真開出費用結算的發票憑據等,以便於複查或結算時,造成不必要的麻煩。在逢年過節向售後網點提供些慰問品、贈送品,季節交替時,提供些換季工作裝等,主動向他們提供服務,這樣售後網點也對公司更有認同感、歸屬感,工作起來也就更加積極了。

 
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